A profissionalização da gestão de empresas é um tema muito comum em qualquer cenário empresarial, aliás, uma premissa básica. No entanto, tem entraves quando o assunto é empresa familiar. Não é que não ocorra a profissionalização nestes negócios comandados por familiares, óbvio que sim, pois uma gestão amadora, por si só, afundaria o negócio.

Como abordamos no capítulo um, desta série, neste tipo de empresa, há quase sempre um revestimento de gestão, aplicando-se os novos conceitos de governança e implantação de sistemas de gestão profissional, com a contratação de alguns bons executivos para certas áreas da empresas, mas, acima do bom revestimento aplicado, uma camada fina de “família” está ali a fraturar o processo. Não que o familiar não seja competente – mas, não é anormal, ter quatro ou cinco cargos de comando com pais, irmãos, tios e outros parentes.

Nesta segunda coluna de cinco, em que vamos tratar do tema no Canal Executivo, avanço para a profissionalização da gestão. Na anterior, jogamos luz sobre o histórico e o atual momento das pesadas empresas familiares locais e suas dificuldades para se adaptar ao mercado cada vez mais agressivo (e leve).

Nesta nova realidade de mercado, situações incomodam quando a empresa familiar não consegue superar alguns degraus na escalada dos negócios. Um deles é a própria luta interna entre familiares. A ‘guerra’ por espaço entre parentes-gestores, que tem uma vaidade que pode dar um drama passional ainda maior, pode levar a ‘firma’ a um estresse desnecessário e a perda de atenção a seus maiores desafios – que acabam ficando em um segundo plano.
Outro ponto é o combatido nepotismo do setor público ou nas tradicionais ditaduras se enraizar dentro do negócio.

O filho, que nem sempre herda a competência empresarial do pai, é natural sucessor. Empresa não é principado. Ter o direito de sangue para comandar o negócio pode mais sangrar a empresa do que fazê-la crescer. Quem sabe um cargo de conselheiro, mas precisa do filho, ou outro sucessor, ser o presidente na ausência do fundador?

Aquele problema natural nas micro e pequenas empresas, também ocorre em partes nas empresas familiares. As contas do dono se misturarem a das empresas. Como são inquestionáveis as decisões e pedidos dos familiares – e aí de quem barrar os filhos do dono, a esposa, a nora (…) – movimentos estratégicos de gestão e até retiradas heterodoxas de dinheiro do caixa, são acatados com pouca ou nenhuma objeção.

E quando ocorre o erro, este é percebido por todos, o prejuízo computado, a pergunta que fica é: vai demitir? Se não for parente, na certa, rua, demissão. E se for o filho dos donos? O neto? A nora? A tendência é dar mais uma, duas, algumas chances. Essa dificuldade de demitir por conta de laços familiares também é um empecilho, é mais uma camada fina da “familiocracia”.

Outro ponto que acomoda e não gera desacordo é o uso da empresa para fins particulares. Começa no uso de ligações e salas, mas não é incomum a abrir novos negócios particulares dentro da empresa-mãe, usando, muitas vezes, funcionários e até departamentos. Tudo com o consentimento e bênção do ‘pai’.

São por estas e outras que, muitas vezes, uma gestão familiar não avança, acumulando dentro da estrutura um sentimento negativo por parte dos colaboradores, dos estratégicos aos operacionais, o que acarreta, a perda de credibilidade e afeta, inclusive, na produtividade, pois, é líquido e certo que a meritocracia tem limites claros.