Por Danilo Brito 

Pedro Waengertner, fundador da ACE, tem uma provocação instigante: “Mate seu próprio negócio”. Pode parecer contraintuitivo à primeira vista, mas a essência desse pensamento é crucial. Seu negócio pode estar próspero hoje, mas e amanhã? A Netflix é um exemplo emblemático: compreendeu que seu modelo estava fadado a se tornar obsoleto e corajosamente reinventou-se para garantir seu futuro.

Com a evolução acelerada da inteligência artificial, nos vemos questionando diariamente: os empregos de hoje existirão amanhã? E as empresas?

A resposta pode estar na ideia de uma organização ambidestra.

Empreendedores estão familiarizados com a dualidade entre explorar o modelo existente (“exploração” no sentido tradicional) e inovar (“exploração” no sentido de buscar o novo). Contudo, o entendimento desse poder muitas vezes não se traduz na prática.

Uma organização ambidestra é aquela capaz de operar eficientemente no modelo tradicional, buscando aprimoramentos contínuos, enquanto investe em mudanças e inovações. Mantém estabilidade e eficiência, mas avança constantemente em direção ao desenvolvimento e à liderança de mercado.

As três abordagens da ambidestria

O desafio principal reside na administração da relação entre a startup corporativa e a empresa-mãe. A ambidestria organizacional é o processo de otimizar o negócio existente e criar novos, e há três formas de organizá-la:

1. Separação Estrutural: Estabelecer duas estruturas distintas, uma focada na exploração do negócio existente e outra na exploração de novas oportunidades. Cada unidade segue uma abordagem gerencial específica ao seu contexto.
2. Separação Temporal: Alternar períodos de “exploração” e “exploração intensiva”. Durante fases de ruptura, a empresa foca na exploração; em momentos de maturação, concentra-se no negócio-mãe.
3. Separação Contextual: Criar um ambiente interno que incentive equipes a dedicar tempo tanto à exploração quanto à exploração intensiva. Aqui, as pessoas realizam ambas as atividades simultaneamente.

O conceito de corporate venture building

De forma simplificada, é a prática de criar e desenvolver um novo negócio, independente ou complementar ao core business, a partir de uma companhia-mãe. Essa iniciativa atua como um hub para inovações externas, seguindo o processo das venture builders ou ‘fábricas de startups’.

Corporate Venturing: Estratégias para desenvolver novos negócios

Os incumbentes têm três formas de se organizar para criar “startups corporativas”:

1 – Corporate Venture Externo – CVE: Envolve novos negócios criados por partes externas à organização, posteriormente investidos ou adquiridos. Pode ser feito por meio do investimento minoritário em startups independentes, assim como por meio de joint ventures com outras empresas. O CVE resulta na criação de estruturas autônomas ou semi autônomas fora da estrutura da empresa e, por isso, permite acessar novos conhecimentos e desenvolver novas competências.

2 – Corporate Venture Interno – CVI: Foca na criação de negócios desenvolvidos internamente, de propriedade da corporação, que residem na estrutura corporativa vigente. Os negócios são criados e alocados dentro dos limites da firma, ainda que sejam operados de maneira semi autônoma. É uma forma interessante para desenvolver novas capacidades e gerar resultado alavancando recursos existentes em novos contextos.

3 – Corporate Venture Building – CVB: Combina recursos internos e externos para desenvolver novos negócios. Nesse modelo, times internos, um empreendedor residente e times externos colaboram para criar e escalar novos negócios em que o incumbente será controlador. O tema tem sido bastante discutido. O CVB é uma nova forma de fazer venturing dentro de grandes empresas no modelo que Edward B. Roberts chamou de “new style ventures” nos anos 1980.

Funciona o Corporate Venture Building?

Segundo a McKinsey, 52% dos gestores executivos veem a criação de novos negócios como a melhor estratégia para crescer pós-pandemia.

A “nova era da inovação” que a McKinsey nomeia é impulsionada por essa abordagem. Empresas como a BCG Digital Ventures, pioneira na Europa, indicam que aproximadamente 90% das 150 empresas construídas por sua equipe sobreviveram.

No entanto, como destaca um dos sócios, “um grande fundador é apenas um aspecto da criação de uma grande startup. Você também precisa de uma grande ideia, uma equipe forte e ótima execução”.

A demanda por profissionais capazes de criar novos negócios internos está crescendo rapidamente, refletindo a importância dessa abordagem.

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Danilo Brito

Estrategista sênior na QTC.ONE.
Conduzo empresas a entregar serviços mais relevantes para as pessoas, rentáveis ​​para o negócio e sustentáveis ​​para o planeta.