Por Rogério Mendes*

Olá, pessoal!

Neste artigo serão tratados os aspectos relacionados à estratégia de remuneração nas áreas de TI das empresas. O objetivo aqui não é simplesmente abordar financeiramente a remuneração, mas sim, dar uma visão mais ampla sobre a dualidade Reconhecimento x Recompensa (Remuneração).

Ter (e fazer) uma remuneração realmente eficaz não é somente uma questão de aumentar salários (indefinidamente), mas sim, descobrir os mecanismos de recompensas certos (reconhecimento) destinados às pessoas da organização. É verdade que alguns pontos devem (sempre) ser levados em consideração:

1 – Qual a política (nível de recompensa total) de remuneração da organização?

Esta é uma questão extremamente delicada, pois mesmo reconhecendo que um colaborador da sua equipe está defasado “salarialmente” e que de fato merece uma remuneração melhor, dificilmente você conseguirá sair muito da política previamente estabelecida pela organização… portanto, tenha essa informação em mãos para não prometer algo que está acima de sua autonomia e que poderá não cumprir.

2 – Como está a oferta de mercado?

Mesmo sabendo que ninguém é insubstituível e que sempre teremos condições de treinar alguém para assumir determinadas funções, caso você tenha um colaborador com um know-how específico, de difícil domínio do conteúdo (no mercado, são denominados de “moscas brancas”), você deve realmente traçar um plano de médio/longo prazo, pois o mercado pode estar ávido por este profissional (e tentar capturá-lo) e você pode ter dificuldade em retê-lo e até mesmo repô-lo em sua equipe.

3 – Qual a estratégia do negócio?

Geralmente as empresas vivem ciclos de crescimento e rentabilização, e sua estratégia de remuneração (e retenção) também pode variar de acordo com este direcionamento. Em condições de crescimento, geralmente você tem budget para contratação de profissionais super-qualificados, e nos tempos de estabilização você deve utilizar estes profissionais para repasse de know-how e internalização do conhecimento na equipe.

A figura abaixo ilustra um resumo dos itens 2 e 3:

Realmente pode se tornar complexo tentar separar as questões de remuneração (salarial) e retenção (de pessoas), mas deve ser ressaltado (e já abordado no artigo anterior) que o fator salário é somente o quarto ponto a ser considerado como fator de decisão na mudança de empresa.

As formas de remuneração podem ser classificadas em alguns grupos:

• Remuneração funcional: é determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe.
• Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico.
• Remuneração por habilidades: é determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base da remuneração.
• Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a participação nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados (utilizada com escopo amplo).
• Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.

Para serem eficazes, as estratégias de remuneração devem estar alinhadas ao planejamento estratégico do negócio. Isto significa vincular a remuneração à estratégia de seu negócio – e às necessidades de seus funcionários, bem como de sua organização. Neste ponto, podemos começar a enxergar a remuneração como parte de algo maior, denominado “Recompensa Total”. O HayGroup traz um modelo amplo e que abrange praticamente todas as questões relacionadas à remuneração e ao reconhecimento, e usando um jargão atualmente em moda, aquilo que de fato agrega valor ao colaborador e à empresa.

Esta abordagem do Hay Group coloca a estratégia como um ponto de partida – e se concentra na remuneração total: cada uma das medidas financeiras, bem como as recompensas não-financeiras. Ela também leva em conta as necessidades tanto da organização como dos colaboradores: uma abordagem nivelada e equilibrada, de forma a assegurar que os interesses da organização sejam atendidos, ao mesmo tempo em que assegure que os colaboradores estejam engajados e motivados.

Esta abordagem holística é particularmente importante num momento em que os custos estão sob pressão e as organizações, se concentram em fazer mais com menos. Proponho a vocês mais uma pergunta: os níveis hierárquicos (estratégico, tático e operacional) funcionam (e pensam) da mesma forma? A resposta é óbvia… Não!!! Então voltamos “à estaca zero”? Absolutamente Não!!!

Neste ponto, apresento a vocês uma proposta (diferente) para tratar esta questão: Trate os níveis hierárquicos de forma diferente… veja o que eles mais valorizam:

• Nível Operacional: O principal mecanismo de recompensa está voltado à capacitação (isso mesmo)… enquanto os colaboradores tiverem o sentimento de aprendizado (estar ao lado de pessoas e profissionais competentes e dispostas a ensinar), esta é a recompensa que eles mais valorizam.
• Nível Tático: Neste nível, a progressão de cargo é o fator mais importante no nível tático, portanto estabelecer um PCS (Plano de Carreira e Salários) claro é a recompensa que será valorizada por este grupo de colaboradores.
• Nível Estratégico: Geralmente neste grupo estão os executivos das organizações, e neste nível não tenha dúvida… ofereça bônus de longo prazo. Uma experiência (prática) que tive e considero de sucesso foi implantado por uma empresa que “pagava” os bônus (PLR ou PPR) de forma progressiva, como se fosse um parcelamento (20% a cada ano). Dessa forma, a remuneração funcionava também como retenção desses talentos.

Até a próxima!!!

* Rogério Mendes é um profissional da área de T.I e Inovação, com mais de 25 anos de experiência, formado em Engenharia Elétrica, já concluiu 02 pós-graduações. Trabalhou em grandes empresas nacionais e multinacionais, abrangendo operadoras de telecomunicações e indústrias de diferentes segmentos de mercado,  incluindo experiências internacionais (Índia – 2008 e Espanha – 2016) e atualmente ocupa o cargo de Gerente de TI na Linea Alimentos.