A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes das firmas de pequeno porte. Para este setor pode-se observar que várias empresas enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance de diferenciais de mercado.
Dentre esses problemas a questão da sucessão é importantíssima e tem uma posição ambígua, pois nesta fase as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminharem para um novo nascimento. Aliada ao problema da falta de profissionalização, atinge cerca de 80% das empresas desse segmento da economia.
A empresa familiar, atualmente representa uma parte significativa no conjunto das empresas privadas existentes no país e no mundo. Pesquisas mais conservadoras apontam para o percentual de 75% aproximadamente em termos mundiais. Seus problemas são muito conhecidos: dificuldades para a transferência do comando (sucessão) e a falta de profissionalização.
Na tentativa de orientar a empresa familiar para o seu prolongamento, apresentam-se dois instrumentos básicos de gestão: programa de profissionalização e planejamento da sucessão.
O primeiro é a profissionalização, a qual pode-se entender em seu sentido mais amplo como uma administração onde a propriedade está separada da gestão, ou seja, família é família e empresa é empresa. É claro que a profissionalização na prática, não quer dizer substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para o exercício da gerência.
Neste sentido o caminho é estabelecer os critérios de ingresso e permanência na empresa e a partir disto escolher as pessoas. Outra questão a ser resolvida é a estruturação formal da empresa, pois em algumas situações a “bagunça organizacional” já tomou conta, dificultando assim o funcionamento das atividades da firma. Deve-se ressaltar que não se está propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim o aparecimento de regras para que a empresa possa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa.
O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso outros agentes podem influenciar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da firma.
Os pontos mais críticos da sucessão podem ser apresentados por:
• falta de vocação e dificuldades no treinamento e na escolha dos sucessores,
• diferenças entre as visões estratégicas do fundador e do sucessor,
• falta de conscientização por parte do fundador que deve fazer o planejamento da sucessão,
• dificuldade na aceitação do sucessor escolhido, por parte do resto da família.
• conflitos entre os membros da família.
Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que o próprio fundador ajude a coordenar e planejar o programa de ação.
Esses instrumentos podem estar planejados e organizados, porém se as pessoas não colaborarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, porém apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes devem ser gerenciados. Além dos conflitos existentes entre o fundador e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomendam-se atividades de treinamento e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um conjunto de regras de convivência com a participação de todos os membros na sua confecção, visando um maior comprometimento.
Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada as expectativas da família e gerando os resultados necessários.
Por Armando Lourenzo, doutor em Administração e Mestre em Recursos Humanos pela FEA/USP. Diretor da Ernst Young University. Presidente do Instituto da Ernst & Young. Artigo originalmente publicado em Administradores.
